威海自考考试大纲企业项目管理考点

第1章   企业项目管理概述

1
项目的概念及含义；、

“项目”概念的认识，目前有两种不同的视角：一种是“任务”视角，即项目是一次性任务；另一种是“组织”视角，即项目是临时性组织。

2
项目链条、项目网络、项目组合的概念及其三者的区别；

概念：

项目链条是指在某个观察时间区间内的一组依次执行的项目。

项目网络是指在某一观察时点的一组紧密关联的项目。

项目组合是指在某一观察时点、某一特定范围的所有项目。

区别：

项目链条和项目网络中的项目间都至少存在某种直接的联系，而项目组合中的项目间则可能有直接的联系，也可能没有直接的联系，因而会有不同类型的项目组合。

3
战略项目管理；

战略项目管理指在企业组织环境中代表企业层面对项目进行管控和支持、协调项目与战略目标的一致性及其他项目间关系的过程，包括大型计划管理和项目组合管理的内容。

4
战术项目管理；

战术项目管理指以项目经理为首的项目组织层面的项目管理活动，管理的中心任务是组织资源完成特定的项目目标。

5
项目的属性；

项目是一次性任务，突出了项目的自然属性；而项目是临时性组织，则突出了项目的社会属性。

6
狭义项目管理；

指经典项目管理。

7
广义项目管理；

指项目管理的范畴从经典项目管理拓展为包括大型计划管理和项目组合管理在内，国际项目管理专业领域用PP&P这一个英文缩写来代表广义的项目管理，PP&P即Project Management， Programme Management and Portfolio Management。

8
项目管理发展过程的三次浪潮；

第一次浪潮：项目管理的规范化发展，主要关注规范化的技术和工具。

第二次浪潮：项目管理的学术性发展，项目管理成为一个学术领域，主要围绕临时性组织、应对变化的应急模型、项目管理反思模型等展开研究。

第三次浪潮：项目管理的系统性发展，聚焦项目与项目管理的组织环境。

9
项目管理学科演变与发展的四个层面；

1）项目管理由经验管理走向科学管理。

2）现代项目管理源于科学地管理好项目，走向组织的项目化管理。

3）现代项目管理由重视计划到关注变化。

4）现代项目管理由以目标为导向的系统管理方法到面向对象的变化管理方法论。

10
传统项目管理阶段的特点；

1）利用系统工程方法进行管理；

2）以预算、工期、质量指标的管理为中心；

3）其知识多集中在预算、工期及资源分配的核心技术上，如甘特图、网络图、资源分配图等；

4） 只注重追求进度、预算、技术指标这三个主要的约束性目标，按时在预算内完成预定的性能指标，在关注顾客满意方面做得不够；

5）只注重常规的处理工期、预算以及资源分配的固定工具；

6）项目的生命周期仅限于四个阶段:概念、计划、执行和收尾；

7）项目经理的职责通常被定位为目标的实施者。

11
经验式项目管理阶段的特点；

1）项目管理的目标是完成任务；

2）项目管理关注的重点是任务本身；

3）项目成功依赖的是经验的积累与管理者个人的能力。

12
新项目管理阶段的特点；

1）应用领域扩展到各行各业；

2）以让利益相关者满意为中心；

3）压缩组织规模；

4）组织结构扁平化；

5）增强员工能力/授权；

6）利用外部资源；

7）必须开发和利用新的管理工具；

8）必须重新定义项目经理的作用，赋予他更多的权力以使项目运行更有效。

13
对项目管理概念的认识；

1）项目管理是一种管理活动。

2）项目管理是一种组织方式。

3）项目管理是一套管理方法。

4）项目管理是一种管理方法论。

14
企业项目管理的形成；

1）一方面，随着现代项目管理方法在企业中的应用日益广泛和深入，传统的企业管理体系面临挑战，企业中项目与项目之间的关系、项目与企业之间的关系受到人们的关注，项目管理对其组织环境提出了新的要求，呼唤一种能够有效支撑项目管理方法运用的企业组织管理平台，项目管理由面向单个项目管理的经典项目管理发展到包括大型计划管理和项目组合管理在内的多项目管理,进而拓展到企业项目管理正是适应这种新的要求的结果。

2）另一方面，企业管理自身的发展对导入现代项目管理方法提出了需求。由于企业外部环境的快速变化，企业的业务活动日趋项目化，对企业传统的相对固化的组织管理模式提出了挑战。企业导入项目管理思想和方法、采用临时性组织方式也就成了企业应对挑战的一种自然选择。因此，企业环境中项目的管理问题成为项目管理和企业管理领域共同关注的热点，企业项目管理作为一个特定的管理领域和管理范式得到广泛认可。

15
企业项目管理的重要性；

1）项目是企业发展的引擎；

2）项目是企业实现战略目标的主要载体；

3）企业的业务活动日趋项目化；

4）临时性组织方式是企业应对变化的重要手段。

16
企业项目管理的概念；

是指以企业战略目标为导向、以项目为载体或手段的企业管理过程，包括企业环境中的项目管理和项目导向型的企业管理两大主题的相关范畴。

17
企业项目管理的内涵；

基于企业管理视角，企业项目管理是指以企业战略目标为导向、以项目为载体或手段的企业管理过程，包括企业环境中的项目管理和项目导向型的企业管理两大主题的相关范畴。

18
企业项目管理的目的；

1）管理好企业中的项目

基于项目是一次性任务的概念，任何企业都存在着项目，而且项目是实现企业战略目标的主要载体，是企业发展的引擎。因此，选择好项目、执行好项目是企业管理的关键职责所在。从某种意义上讲，管理好了项目就是管理好了企业。因此，企业项目管理聚焦企业环境中项目的管理，其目的是通过管理好企业中的项目，进而达到管理好企业的目标。

2）通过项目管理好企业

基于项目是一次性任务的概念，外部环境的快速变化导致了企业业务活动的日趋项目化，越来越多的一次性任务给传统的相对固定的企业组织方式带来了挑战。

19
企业项目管理的范围；

1）企业项目管理是企业管理的一个特定管理领域，即与企业环境中的项目管理相关的管理领域，包括项目组织层级的项目管理和企业组织层级的项目管理内容，它包括协调与企业中运作管理的关系的内容，但不包括企业中的运作管理。视企业类型不同，企业项目管理体系可以是一个企业管理体系的分系统（如混合型企业），也可以是一个企业管理体系的全部（如项目导向型企业）。

2）企业项目管理是企业管理的一种特定管理模式，即指项目导向型的企业管理模式，也称为企业项目化管理模式。

20
广义的企业项目管理与狭义的企业项目管理的区别。

1）广义的企业项目管理是指企业环境中项目管理，是企业管理的一个特定管理领域，关注的是企业环境中项目的管理。因此，广义的企业项目管理的内容类似于一般的企业管理内容，涉及到管理理念、适用对象、管理任务、管理职能、管理领域和管理方法等方面的内容，所不同的只是由于管理对象的特征不同，在管理任务、管理职能和关注的管理领域、适用的管理方法所有差别，

2）狭义的企业项目管理是指项目导向型的企业管理，是企业管理的一种特定模式，强调的是企业管理的理念和方法。任何一种管理模式都有其管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等基本要素。因此狭义企业项目管理的内容框架遵循通常的管理模式的内容框架，涉及到管理思想、管理方法、管理组织和管理机制等。

第2章   企业项目管理体系

1
项目型企业与混合型企业；

1）项目型企业是指其主要任务是项目的企业。

2）混合型企业是指其任务既有项目又有运作且二者相对均衡的企业

2
企业项目管理的基本职能；

企业项目管理的基本职能包括选择、治理、组织、计划、控制和支持。

3
企业项目管理的关键领域；

1）战略管理

2）收益管理

3）利益相关者管理

4）资源管理

5）风险管理

6）绩效管理

4
风险因素；

是指促使某一风险事件发生或增加其发生的可能性或扩大其损失程度的原因或条件。

5
风险事件；

也称风险事故，是造成风险影响（收益或损失）的直接原因和条件。

6
风险管理；

是指对影响目标实现的各种不确定性因素进行识别和分析，并采取应对措施将其影响控制在可接受的范围内的过程。

7
风险分类；

基于性质(是否可以获利)可将风险分为纯粹风险和机会风险；基于产生环境，可将风险分为静态风险和动态风险；基于产生原因，可将风险分为自然风险、社会风险和经济风险；基于企业组织层级，可将风险分为项目风险、大型计划风险、项目组合风险和企业风险；基于项目或企业的工作内容不同，可将风险分为财务风险、技术风险、商业风险、质量风险以及合约风险或法律风险。风险征兆；

风险事件发生之前，预示着风险即将发生的迹象。

8
风险管理的主要活动；

1）风险管理规划。规划和设计企业风险管理过程和方法等。

2）风险识别。确定风险来源、产生条件和风险事件，描述风险特征。

3）风险评估。对已识别风险的发生概率、影响及其关联和衍生风险进行分析和评估。

4）风险应对计划。制定风险应对计划。

5）风险监控。对已识别的风险进行监督和控制。

9
风险类别的划分；

1）基于性质（是否可以获利）可将风险分为纯粹风险和机会风险；

2）基于产生环境，可将风险分为静态风险和动态风险；

3）基于产生原因，可将风险分为自然风险、社会风险和经济风险；

4）基于企业组织层级，可将风险分为项目风险、大型计划风险、项目组合风险和企业风险；

5）基于项目或企业的工作内容不同，可将风险分为财务风险、技术风险、商业风险、质量风险以及合约风险或法律风险。

10
利益相关者；

是指能影响组织决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受组织决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

11
利益相关者管理；

是指通过对组织的利益相关者开展有效的沟通，以满足利益相关者的需求并与利益相关者一起实现组织的战略目标。总体而言，利益相关者管理是基于对利益相关者需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动利益相关者参与整个组织生命周期的过程。

12
利益相关者管理常用方法；

1）专家判断；

2）组织分析；

3）利益相关者分析；

4）沟通和谈判。

13
绩效管理；

是指管理者与员工之间，在就目标与目标如何实现达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。

14
绩效管理的内容及常用方法；

内容：

1）绩效计划。绩效计划是整个绩效管理系统的起点，是指走绩效周期开始时，由上级和员工一起就绩效周期内的绩效目标、绩效过程等进行讨论并达成一致。

2）绩效实施。绩效实施是按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。

3）绩效考核。绩效考核又称绩效考评，是指绩效考核周期结束时，选择相应的考评内容和考评方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况作出评价。

4）绩效沟通。持续的绩效沟通是一个双方追踪进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

5）绩效改进。绩效改进是依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。

方法：

1）目标管理法（MBO）；

2）关键绩效指标法（KPI）；

3）平衡积分卡（BSC）；

4）360度绩效考核法。

15
资源管理；

是指通过对组织中的任务所需资源的合理分析、优化配置与动态管理，实现项目任务间资源平衡、提高组织资源收益率和战略支持率的过程。

16
资源管理的主要活动；

1）资源识别。识别工作的资源需求和组织（企业）的可获得的内外部资源。

2）资源估计。对企业范围内所有工作在何时、何地需要资源的种类、数量以及组织的资源供给能力进行估计。

3）资源计划。结合资源识别和估计情况制定企业资源分配计划。

4）资源获取。根据资源计划从内部调取以及从外部采购将要分配的资源。

5）资源控制。在资源使用过程中，对资源的分配和使用情况进行控制，具体包括基线控制和资源平衡。

6）资源储备。回收储备剩余资源，培养未来工作所需的资源，确保资源的保值增值。

17
企业项目化管理组织不同结构形式的优缺点；

1）职能式

优点：有利于组织技术水平的提升；资源利用的灵活性大；有利于组织的控制；有助于组织的稳定性。

缺点：协调的难度大；对环境适应性差；项目组成员责任淡化。

2）项目式

优点：目标明确及统一指挥；有利于项目的控制；适宜不确定性环境中的快速变化。

缺点：机构重复及资源闲置；不利于组织专业技术水平的提高；稳定性差。

3）矩阵式

优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合；有利于资源的灵活利用，提高组织的适应性；具有职能组织和项目组织的双重优点，保证组织整体目标的实现。

缺点：组织的稳定性较差；双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；多项目间的冲突难以平衡。

18
项目化管理绩效考评；

是指评价主体利用其所掌握的信息对评价客体运用一定的方法、程序、指标等进行分析，进而对评价客体在一定时期内的行为、表现作出某种判断的过程。

19
企业项目管理选择职能的相关要素；

选择的对象、选择的主体、选择的原则、选择的内容、选择的过程、选择的方法等。

20
战略？战略管理？

战略：是组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。

战略管理：是指组织确定其使命，根据其外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。简言之，战略管理是指组织为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

21
战略管理的内容；

1）战略分析。主要包括外部环境分析，企业内部环境分析，确定企业的愿景，机会、威胁、优势与劣势的分析。

2）战略制定。主要包括明确制定战略的基本准则，确定企业的使命，确定企业战略目标，企业战略方案的评价与选择，制定企业的政策。

3）战略实施。主要包括资源如何配置，组织如何变革，各层次战略如何互适。

4）战略控制。主要包括建立业绩标准，衡量实际业绩，进行差异分析，采取纠偏行动。

22
战略管理的特点；

1）战略管理具有全局性；

2）战略管理涉及企业大量资源的配置问题；

3）战略管理从时间上来说具有长远性；

4）战略管理的主体是企业的高层管理人员；

5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

23
企业项目管理的标准体系的主要内容；

24
收益管理的主要活动；

1）收益识别。

2）制定收益计划。

3）管理和评估收益。

4）收益的交付。

5）收益的维持。

25
单项目的主要管理工作；

1）项目的选择与决策；

2）为项目构建临时性组织并配置资源；

3）提供项目在组织中运作的规范流程与协调机制；

4）监控项目进展情况，协调与组织战略的一致性；

5）提供项目管理专业支持。

26
多项目管理的主要管理工作；

1）多项目之间目标的协调并保持与组织战略目标的一致性；

2）多项目之间资源的协调与共享；

3）多项目的管理方法与组织方式；

4）多项目的事前协调与动态协调机制。

27
企业项目化管理机制。

1）项目选择与决策机制；

2）资源配置与整合机制；

3）绩效考评与激励机制；

4）信息沟通与知识积累机制；

5）项目管理能力持续改进机制。

第3章   项目组合管理

1
项目组合、项目组合管理的概念；

项目组合：是指为了更有效地对其进行管理以实现战略目标而集合在一起的一组项目、大型计划及其他工作。

项目组合管理：是指对一个或多个项目组合所进行的集中管理，包括对项目、大型计划及其他工作的识别、优先级排序、授权、指导和控制以实现特定的战略目标。

2
项目组合管理的特点；

1）项目组合管理的动态性；

2）强调组织的整合性；

3）强调项目选择的重要性；

4）项目组合管理的战略性。

3
项目组合管理在企业项目管理中的作用；

1）实现资源的共享，特别是管理资源的共享；

2）企业各类项目和/或大型计划之间的有效平衡；

3）通过在企业内建立统一的项目评估与选择机制，有利于建立企业所有项目的视图，通过对项目的特性以及成本、资源、风险等的分析，按照统一的评价标准对项目进行优先级别排序，提高项目选择的客观性和科学性，减少主观性和盲目性，确保项目与企业战略目标的一致性。

4）将低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目排除在项目组合之外，有利于降低成本，降低企业的运营风险。

5）实现项目之间的横向管理；

6）有利于促进项目执行过程中的交流。

4
项目组合管理的活动内容；

项目组合管理过程可以分为任务选择和任务执行两个阶段。任务选择阶段的关键管理活动包括任务关联分析、任务组合评估、项目组合定义、组合单元选择、任务优先级确定和任务资源分配。任务执行阶段包括资源平衡、监督与控制以及组合调整三项关键管理活动。

5
项目组合管理的领域；

1）项目组合战略管理；

2）项目组合治理；

3）项目组合绩效管理；

4）项目组合沟通管理；

5）项目组合风险管理；

6）项目组合资源管理。

6
项目组合上级组织的主要职责；

1）确定组织（企业）使命、愿景和战略，制定组织战略计划以及风险、质量、变更等职能领域的管理计划，为项目组合管理计划的制定提供方向和依据。

2）结合组合战略、资源约束以及内外部环境，选择组织需要执行的任务（项目和/或大型计划），并进行任务关联性分析和评估，定义项目组合。

3）对项目组合战略执行情况、资源利用情况，以及风险和利益情况进行监控，确保项目组合在资源约束下，在风险容忍度范围内，实现战略目标和最大化收益。

4）结合内外部环境变化适时对企业战略进行调整。

5）还需要根据战略和环境的变化，对当前的项目组合进行拆分、合并以及增加或削减组成单元，以期更好地支持企业战略或解决冲突。

7
项目组合层级组织的主要职责；

1）依据企业层对项目组合的定义确定项目组合的范围和内容，具体包括选择组成单元，确定组成单元优先级顺序，并为组成单元分配资源。

2）依据企业战略计划及其他职能计划，制定项目组合的战略目标和计划，以及治理计划、绩效管理计划、沟通管理计划、风险管理计划和资源管理计划等。

3）在项目组合执行过程中，对组成单元的执行情况进行监控，检查组成单元是否按照原计划执行，以及按照当前的执行情况和发展趋势，是否能够在资源和环境的约束下实现组织战略，是否能够将风险控制在容忍度范围内，是否能够满足任务的资源需求且实现资源费用的最小化和收益最大化。

4）结合企业战略与环境变化，对项目组合的战略和组成单元的目标与管理计划等进行动态调整；依据资源管理计划解决项目单元之间的资源冲突，进行资源平衡。

8
成本—收益分析；

成本-收益分析是指以货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的方法。它是一种是预先作出的计划方案。

成本-收益分析包括组织倾向使用的任何财务分析方法，常用的成本-收益分析方法有：净现值法、折现现金流量法、内部收益率、投资效益率、投资回收期以及期权分析等。

9
净现值；

净现值（NPV）是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额。净现值法就是按净现值大小来评价方案优劣的一种方法。净现值大于零则方案可行，且净现值越大，方案越优，投资效益越好。

10
内部收益率；

净现值等于零时的折现率称为内部收益率（IRR），可以在搜索计算后采用插值公式求出。IRR是应用最广泛的项目评价指标之一。

11
资金时间价值；

资金时间价值是指随着时间的推移资金具有的增值能力。即处于不同时间点上的数额相等的资金，其价值不定相等。

12
现值指数法；

是指未来收益的现值总额和初始投资现值总额之比，其实质是每一元初始投资所能获取的未来收益的现值额。

13
头脑风暴法；

头脑风暴法就是组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的想法，畅开思想发表自己的意见，在头脑中进行智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合实际的预测方案。

14
项目组合管理的三个基本管理环节；

定义（Defining）、授权与监控（Authorizing & Controlling）和协同（Aligning）。

15
任务组合评估活动常采用的方法与工具；

1）关键标准加权评分模型；

2）图表分析；

3）专家判断。

16
项目组合绩效管理计划的主要内容；

1）制定项目组合资源管理计划；

2）供求管理；

3）项目组合价值管理。

17
项目组合风险管理的过程；

1）制定项目组合风险管理计划；

2）项目组合风险管理。

18
项目组合管理各组织层级的内容；

1、项目组合上级组织

1）确定组织（企业）使命、愿景和战略，制定组织战略计划以及风险、质量、变更等职能领域的管理计划，为项目组合管理计划的制定提供方向和依据；

2）结合组合战略、资源约束以及内外部环境，选择组合需要执行的任务（项目和/或大型计划），并进行任务关联性分析和评估，定义项目组合；

3）对项目组合战略执行情况、资源利用情况，以及风险和收益情况进行监控，确保项目组合在资源约束下，在风险容忍度范围内，实现战略目标和最大化收益；

4）结合内外部环境变化适时对企业战略进行调整；

5）还需要根据战略和环境的变化，对当前的项目组合进行拆分、合并以及增加或消减组成单元，以期更好地支持企业战略或解决冲突。

2、项目组合层级组织

1）依据企业层对项目组合的定义确定项目组合的范围和内容，具体包括选择组成单元，确定组成单元优先级顺序，并为组成单元分配资源；

2）依据企业战略计划及其他职能计划，制定项目组合的战略目标和计划，以及治理计划、绩效管理计划、沟通管理计划、风险管理计划和资源管理计划等；

3）在项目组合执行过程中，对组成单元的执行情况进行监控，检查组成单元是否按照原计划执行，以及按照当前的执行情况和发展趋势，是否能够在资源和环境的约束下实现组织战略，是否能够将风险控制在容忍度范围内，是否能够满足任务的资源需求且实现资源费用的最小化和收益最大化；

4）结合企业战略与环境变化，对项目组合的战略和组成单元的目标与管理计划等进行动态调整；依据资源管理计划解决项目单元之间的资源冲突，进行资源平衡。

3、项目组合下级组织

1）实施项目/大型计划，落实企业战略；

2）依据企业战略和相关计划，制定项目/大型计划的工作计划；

3）在大型计划执行过程中，对组成项目的执行情况进行监控，检查项目是否按照原计划执行，以及按照当前的执行情况和发展趋势，是否能够在资源和环境的约束下实现组织战略，是否能够将风险控制在容忍度范围内，是否能够满足任务的资源需求且实现资源费用的最小化和收益最大化；

4）结合项目战略与环境变化，对项目/大型计划的战略进行动态调整；依据资源管理计划解决大型计划中的项目之间的资源冲突，进行资源平衡。

19
项目组合管理的关键管理活动；

项目组合管理过程可以分为任务选择和任务执行两个阶段。任务选择阶段的关键管理活动包括任务关联分析、任务组合评估、项目组合定义、组成单元选择、任务优先级确定和任务资源分配。任务执行阶段包括资源平衡、监督与控制以及组合调整三项关键管理活动。

20
项目组合战略管理的主要管理活动；

1）制定项目组合战略计划，即根据企业高层战略制定项目组合战略目标与计划；

2）制定项目组合章程；

3）制定项目组合路线图；

4）战略变更管理。

21
项目组合治理过程的主要管理活动；

1）制定项目组合管理计划；

2）定义项目组合；

3）项目组合优化；

4）项目组合授权；

5）项目组合监控。

22
项目组合绩效管理的主要管理活动；

1）制定项目组合资源管理计划；

2）供求管理；

3）项目组合价值管理。

23
项目组合沟通管理的主要管理活动；

项目组合沟通管理主要包括制定项目组合沟通管理计划和管理沟通信息两部分内容。项目组合的沟通管理需要与战略管理、治理、绩效管理以及风险管理过程协同一致。

24
项目组合管理的组织元素；

1）项目组合管理委员会；

2）项目组合管理办公室；

3）资源经理；

4）大型计划经理；

5）项目经理；

6）业务部门经理。

25
专家会议法与德尔菲法的异同点；

1）专家会议法又称专家会议调查法，是根据市场预测的目的和要求，向一组经过挑选的有关专家提供一定的背景资料，通过会议的形式对预测对象及其前景进行评价，在综合专家分析判断的基础上，对市场趋势作出推断。

2）德尔菲法实际上就是专家小组法，或专家意见征询法。这种方法是按一定的程序，采用背对背的反复征询的方式，征询专家小组成员的意见，经过几轮的征询与反馈，使各种不同的意见渐趋一致，经汇总和用数理统计方法进行收敛，得出一个比较合理的预测结果供决策者参与。

26
利益相关者分析矩阵；

1）权利-动态矩阵，用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。

2）权力-利益矩阵，用来确立公司与利益相关者的关系和策略。

第4章   大型计划管理

1
大型计划的不同称为；

项目集、大型项目计划、大项目等。

2
大型计划的本质；

1）大型计划源于变化；

2）大型计划为组织的战略目标服务；

3）大型计划是为了实现组织战略目标设立的一种临时性组织；

4）构成大型计划的项目间目标具有关联性；

5）大型计划是一个有生命周期的过程。

3
大型计划管理；

大型计划管理包括为实现战略目标所进行的集中、协调管理活动。

4
大型计划管理的领域；

大型计划管理的领域包括：大型计划战略匹配管理、大型计划收益管理、大型计划治理、大型计划利益相关者管理、大型计划集成管理、大型计划范围管理、大型计划进度管理、大型计划财务管理、大型计划质量管理、大型计划资源管理、大型计划沟通管理、大型计划风险管理、大型计划采购管理这13个领域。

5
大型计划治理；

是指发起组织用于确保大型计划（在可行的范围内）被有效和持续管理而执行的实践和过程。

6
大型计划发起人；

为大型计划初始方案提供支持，同时对提供大型计划资源负责，以及对交付收益最终负责的高管（个人或团队）。

7
大型计划利益相关者；

利益相关者是和大型计划有利益关系的个人或团体，他们能够影响大型计划或受大型计划过程或结果的影响。不同利益相关者在大型计划内的利益及影响程度可能存在巨大差异。把大量的时间和精力花在所有已知利益相关者身上，以确定所有观点都得以考虑和解决，是大型计划经理的责任。与风险相似，大型计划的利益相关者可能存在于内部和外部，他们可能积极或消极地影响大型计划，他们也应当被识别、分类和跟踪。值得注意的是，与风险不同，利益相关者不能被直接管理，只有利益相关者的期望能被管理。

8
大型计划的分类；

1）根据项目的结合程度，大型计划可划分为松散型（Loose）大型计划、紧密型（Strong）大型计划和开放型（Open）大型计划；

2）以项目活动的后果为标准，大型计划可划分为两类：移交型大型计划（Delivery Programme）和平台型大型计划（Platform Programme）；

3）根据大型计划的目标，可以分为面向约束型大型计划（Restraint-oriented Programme）、面向产品型大型计划（Product-oriented Programme）、面向客户型大型计划（Client-oriented Programme）和面向战略型大型计划（Strategy-oriented Programme）。

9
大型计划关键利益相关者；

1）大型计划发起人——为大型计划初始方案提供支持，同时对提供大型计划资源负责，以及对交付收益最终负责的高管（个人或团队）。

2）大型计划治理委员会——负责确保大型计划的目标实现，以及在组织范围内为解决大型计划风险和问题提供帮助的团体。

3）大型计划经理——负责管理大型计划分的个人。

4）项目经历——负责管理大型计划内组成部分项目的个人。

5）大型计划团队成员——执行大型计划活动的个人。

6）项目团队成员——执行项目活动的个人。

7）资金提供组织（出资组织）——为大型计划提供资金的内部或外部组织。

8）执行组织——通过组成部分项目和非项目工作来执行大型计划工作的组织。

9）大型计划管理办公室——负责定义和管理与大型计划相关的治理过程、程序、模板等，通过集中行政管理为单个大型计划管理团队提供支持，或者为大型计划经理提供专门帮助的组织。

10）客户——将使用大型计划新能力/成果并且获得期望收益的个人或组织。

11）潜在客户——将密切观察大型计划如何交付既定收益的过去或未来的客户。

12）供应商——通常因政策和程序变更而受影响的产品及服务提供商。

13）政府监管机构——企业应该在所在地区地方和国家政府的法律/法规范围内运营，同样也应遵守相关非政府组织制定的标准和要求。

14）竞争对手——竞争对手可能对执行组织的大型计划的收益有所依赖，并将之作为他们自己大型计划中的一个组成部分，在这些情况下，竞争对手会对大型计划的成功感兴趣。竞争对手也可能会将执行组织的成功作为他们成功的基准。

15）受影响的个人或组织——感知到因大型计划活动而获益或自身利益受损的个人或组织。

16）其他团体——代表消费者、环境或其他相关利益（包括政治利益）的团体。

10
大型计划管理的生命周期；

大型计划管理生命周期一般分为五个阶段：识别阶段、定义阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段。

11
大型计划风险类型；

1）环境层风险；

2）组织层风险；

3）大型计划层风险；

4）项目层风险；

5）运营层风险。

12
大型计划管理的目的及作用；

大型计划管理可以有效提升企业的项目管理能力和应对变化的能力，在项目和企业战略之间建立有效联系，通过项目实现企业战略目标，维持竞争优势。企业通过大型计划管理可以保证：

1）对外部环境的变化做出快速反应，提高企业在有效控制下更为有效地应对变化、实现成功变革的概率，实现由当前运作方式到新运作方式的平稳过渡，而避免企业当前的业务受到不利影响。

2）通过为企业高层管理者提供用于指导和管理变革过程的框架，确保企业将管理活动的重点放在企业的战略目标和业务变革目标的实现上。

3）在企业的战略目标与实现战略目标的活动（项目和运作）之间建立有效联系，确保项目与企业战略目标的一致性。

4）通过收益管理，使企业在更好地应对变化、实施变革的同时，实现真正的商业收益。

5）以一种管理层可接受的方式识别、监督、管理和控制组织范围内项目的所有风险。

6）对项目和相关活动进行有效的授权和管理，并通过识别项目之间的联系，对项目活动更加有效的协调和控制，提高项目成功概率，确保项目成功交付和企业战略目标的实现。

7）通过项目整合机制，实现有限的企业资源更加有效的配置。

13
大型计划上级组织的职责；

1）确定组织（企业）使命、愿景和战略，制定组织的战略计划，为大型计划管理计划的制定提供方向和依据，确保大型计划的目标与企业的战略目标始终相一致；

2）根据企业的总体战略，考虑外环境和内部条件，选择与组织战略目标相匹配的任务，进行大型计划项目简介和商业论证；

3）保证大型计划活动中的资源、资金等的支持，实现预期收益；

4）根据内外部环境的变化适时对企业战略目标进行调整。

14
大型计划管理的特点；

1）大型计划管理具有战略性；

2）大型计划管理的动态性；

3）高度协同性；

4）着眼于收益及威胁这些收益实现的内外部因素；

5）大型计划管理是一个螺旋式的上升过程；

6）整体的最优性；

7）大型计划管理与项目管理在方法上互为补充。

15
大型计划收益管理的主要活动；

1）收益识别；

2）收益分析与规划；

3）收益交付；

4）收益移交；

5）收益维持。

16
大型计划集成管理的主要活动；

1）启动大型计划；

2）制定大型计划管理计划；

3）制定大型计划基础结构；

4）指导和管理大型计划执行；

5）项目大型计划资源；

6）监控大型计划绩效；

7）管理大型计划问题；

8）结束大型计划。

17
大型计划范围管理的主要活动；

1）规划大型计划范围；

2）定义大型计划目的和目标；

3）制定大型计划要求；

4）制定大型计划架构；

5）创建大型计划工作分解结构；

6）管理大型计划架构；

7）管理大型计划组成部分接口；

8）监控大型计划范围。

18
大型计划财务管理的主要活动；

1）建立大型计划财务框架；

2）制定大型计划财务计划；

3）估算大型计划成本；

4）预算大型计划成本；

5）监控大型计划财务；

6）收尾大型计划财务。

19
大型计划风险管理的主要活动；

1）规划大型计划风险管理；

2）识别大型计划风险；

3）分析大型计划风险；

4）规划大型计划风险应对；

5）监控大型计划风险。

20
大型计划采购管理的主要活动；

1）规划大型计划采购；

2）实施大型计划采购；

3）管理大型计划采购；

4）结束大型计划采购。

21
大型计划组织设计时应考虑的内容；

1）考虑大型计划组织与项目组织的整合程度和重叠情况；

2）如果大型计划的规模较大，将大型计划中核心角色分解给多人；

3）对于跨组织的大型计划，需要建立相应的跨组织的大型计划结构。

22
大型计划经理应具有的能力；

1）高超的领导、人际和沟通能力；

2）对大型计划管理方法和技术有深入的理解；

3）对预算和资源分配过程有深入的了解；

4）能就大型计划向项目团队提出建议；

5）解决冲突的能力；、

6）对预算和资源分配过程有深入的了解。

23
如何规划大型计划进度；

规划进度始于范围管理计划和大型计划工作分解结构，由此识别出创造大型计划收益的大型计划组成部分，进而确定大型计划层面的主要里程碑和各个组成部分的交付顺序。初始的大型计划计划主进度计划常常在还没组成部分的详细进度计划之前就制定出来了。大型计划的交付日期和主要里程碑可应用大型计划路线图和大型计划章程来制定。《PMBOK指南》中所列的进度计划原则同样适用于大型计划主进度计划。

24
大型计划层级组织的主要职责；

1）根据企业层对大型计划的定义和内容，确定各项目间的优先级顺序，为大型计划各组成部分合理的安排资源与资金；

2）依据企业的战略目标和计划，制定大型计划管理的战略目标；

3）在大型计划执行过程中对总体进展情况进行监控、采取纠正措施；负责人管理大型计划的预算，在大型计划执行过程中监控费用和支出；将风险控制在一定的范围内，进行收益管理，最大化实现组织收益；

4）对大型计划的组成部分进行动态调整，根据资源管理计划解决大型计划的组成部分之间的资源冲突，进行资源平衡。

25
大型计划高层负责人的职责；

1）负责确定大型计划的远景目标，并在大型计划生命周期过程中，为大型计划管理提供明确的方向和领导，确保大型计划的目标与企业的战略目标始终相一致；

2）确保在建立和运行大型计划生命周期过程中所需的投资，并保证过渡过程中的活动得到资金支持，以实现预期收益；

3）为大型项目的实施和实现提供全面的指导，并承担项目实施的领导责任，为大型计划的结果负责（作为个人绩效考核指标）；

4）为项目的治理安排负责，保障按照适当的要求和质量进行项目及其投资的安排和组织；

5）负责大型项目计划的关键信息，包括大型项目计划简介和商业论证；

6）与高层利益相关者进行沟通，保证与大型计划所有利益相关者的有效沟通；

7）管理大型计划面临的重大风险，对大型计划执行过程中出现的问题进行有效处理；

8）在大型计划执行过程中和结束后，对大型计划进行评估，评估的内容包括大型计划是否实现了战略目标、是否实现了预期收益等；

9）管理和支持大型计划经理。

26
大型计划下级组织的主要职责；

1）协调项目与子大型计划之间的关系，执行子战略目标，落实企业战略；

2）对大型计划的各组成部分的执行情况进行监控，检查各项目是否按原计划执行，是否实现了组织的既定战略目标；

3）各项目的职能经理互相合作，与组织的战略目标保持一致性，不断调整偏差，使各项目的收益达到最大。

27
大型计划经理应具备的能力；

1）高超的领导、人际和沟通能力；

2）对大型计划管理方法和技术有深入的理解；

3）对预算和资源分配过程有深入的了解；

4）能就大型计划向项目团队提出建议；

5）解决冲突的能力；、

6）对预算和资源分配过程有深入的了解。

28
大型计划管理的组织元素；

1）大型计划发起人；

2）大型计划高层负责人；

3）大型计划经理；

4）业务变化经理；

5）项目经理；

6）大型计划管理办公室；

7）大型计划治理委员会。

29
基于大型计划管理活动的工作过程。

1）大型计划战略匹配管理；

2）大型计划收益管理；

3）大型计划治理；

4）大型计划利益相关者管理；

5）大型计划集成管理；

6）大型计划范围管理；

7）大型计划进度管理；

8）大型计划财务管理；

9）大型计划质量管理；

10）大型计划资源管理；

11）大型计划沟通管理；

12）大型计划风险管理；

13）大型计划采购管理。

第5章   企业项目管理能力

1
企业（组织）项目管理能力的概念；

组织项目管理能力是指一个组织在其治理结构和管理体系框架内将人员、资源、过程、结构和文化等集成到项目、大型计划及项目组合之中的能力。

2
企业项目管理能力可归纳为几个方面；

1）面向项目管理团队的企业项目管理集成能力，即项目经理领导的项目管理团队抓总协调各专业资源部门的能力，包括项目、大型计划、项目组合的协调处理能力；

2）面向专业资源部门的企业项目管理实施能力，即项目实施过程中企业具体参与项目实施的职能部门的能力；

3）面向管控与支持部门的企业项目管理支撑能力，即为实施项目提供相应的政策支持、协调项目于企业组织战略关系、协调组织的长期性与项目临时性关系、协调项目与关系、资源共享的支持，以保障项目团队顺利开展各项活动、创建良好平台的能力基础，起到支持与管控的作用。

3
企业项目管理能力的建设；

1）企业项目管理能力建设的战略；

2）企业项目管理能力建设的组织；

3）企业项目管理能力建设的流程；

4）企业项目管理能力建设的机制。

4
PMO的类型及各自的内容；

1）保证型PMO

是PMO建立的初始阶段，主要为项目经理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争。在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。

2）控制型PMO

在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批、项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。

3）战略型PMO

是PMO发展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务。这时进行项目组合管理（Project Portfolio Management），确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。

5
项目管理办公室概念；

项目管理办公室（Project Management Office， PMO）是企业项目管理中的一个常用组织单元，也通常被认为是企业项目管理能力建设机制的重要组成部分。

6
项目管理办公室的主要职责；

1）开发和维护项目管理标准、方法和程序；

2）为企业提供项目管理的咨询和指导；

3）为企业提供合格的项目经理；

4）为企业提供项目管理培训；

5）为企业提供有关项目管理的其他支持。

7
企业项目管理集成能力体系；

企业项目管理集成能力是企业项目管理能力的核心，也是面向项目的整合资源和快速有效集成而实现项目目标的能力。企业项目管理集成能力是为目标服务的，其评价的标准是能否满足任务基本要求目标的需要，因此从项目生命周期的角度来看，项目集成首先需要从目标出发对项目进行系统的策划，以指导项目的实施，在此基础上需要根据策划的要求整合相关的资源，使资源为目标服务，并通过协调和控制资源保证项目能够顺利完成，以达成目标。因此企业项目管理集成能力包括系统策划能力、资源整合能力、协调控制能力，其作为企业项目管理集成能力体系的二级能力体系。

8
企业项目管理实施能力体系；

企业项目管理实施能力体现的是项目由若干组织，包括企业内部组织和外部组织共同协作完成的能力，这些组织的企业项目管理实施能力是项目成功的基础。组织对项目的实施也是通过对资源的利用来完成的，因此组织所拥有的资源是否具备相应的能力为项目提供支持显得尤为重要。另一方面组织在资源具备的条件下能否将资源进行有效的利用，需要有相应的组织管理来实现。因此，企业项目管理实施能力包括资源胜任能力、项目管理能力，其作为企业项目管理实施能力体系的二级能力体系。

9
企业项目管理支撑能力体系。

企业项目管理环境支撑能力的含义就是指企业组织环境所具备的用于支持项目运行的各种条件。这种能力为项目的运行提供中间支持和运行条件，以加强项目的整体作用，保证项目取得预期的结果。环境本身不产生成果，而只是提供中间支持和运行条件，它必须与项目实践相结合才能产生最后的项目成果。因此，企业项目管理支撑能力包括战略导向能力、平台建设能力、宏观监控能力，其作为项目化管理实施能力体系的二级能力体系。

以上就是东营自考考试大纲企业项目管理考点的全部内容，关注本站，获取更多关于自考的备考资料，助力自考上岸。